Lego: cuando innovar empieza a ser un problema serio.

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LEGO: el caos disfrazado de innovación.

LEGO era esa marca que todos dábamos por hecho. El juguete eterno. El ladrillito que nunca falla. A principios de los 2000, la empresa se volvió loca: líneas de producto que nadie pidió, juguetes raros, líneas experimentales, parques temáticos, ropa, videojuegos. Cada año agregaban más piezas, más colores, más moldes,

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Lo peligroso no fue que LEGO experimentara.
Lo peligroso fue que confundió movimiento con avance.

Dentro de la empresa todo se veía “activo”:
reuniones creativas, brainstorms, lanzamientos, nuevas líneas cada trimestre.
Desde adentro parecía innovación.
Desde afuera era confusión.

El mercado no estaba pidiendo más piezas.
Estaba pidiendo mejores historias.

Entre 1998 y 2003 pasó algo que casi nadie cuenta completo:

• El número de piezas únicas (SKUs) se multiplicó por más de 3.
• Los colores de bloques pasaron de 6 básicos a más de 50.
• Los moldes activos explotaron (cada molde = costo fijo brutal).
• El portafolio creció, pero la rotación cayó.
• Las ventas subían… pero el margen se desplomaba.

Ahí está el error que muchas empresas siguen cometiendo hoy:
creer que innovar es agregar, cuando muchas veces innovar es elegir.

LEGO llegó a perder más de USD $300 millones en un solo año.
Vendían más.
Ganaban menos.
Clásico síndrome de empresa “innovadora” mal dirigida.

Una marca que ya no se puede resumir en una frase simple,
tiene desconexión con su mercado.

Cuando Jørgen Vig Knudstorp entra, hace algo incómodo: