Marcos Achar: cómo convertir una cubeta en 2,300 millones.

Heredó una empresa familiar, sobrevivió dos crisis, se equivocó en Estados Unidos y terminó entregando a PPG una red valuada en 2,300 millones de dólares. Pero el verdadero negocio de Comex nunca estuvo dentro de la cubeta.

Marcos Achar está sentado detrás de un escritorio en Ciudad de México. Lleva un suéter claro, lentes, un reloj grande y esa tranquilidad que suelen adquirir algunos empresarios después de haber visto al mundo acabarse varias veces sin que finalmente se acabara.

Sobre la mesa hay papeles, plumas y una botella de agua. Cerca está su teléfono. Lo revisa de vez en cuando porque acaba de publicar Pinta tu raya, un libro en el que intenta convertir varias décadas de golpes empresariales en consejos que alguien más pueda utilizar.

La escena no parece la de un hombre que llegó a dirigir una de las compañías mexicanas más importantes de su generación. Tampoco la de alguien cuya familia terminó vendiendo Comex por 2,300 millones de dólares.

Parece, más bien, la de un comerciante que todavía está esperando escuchar qué problema trae el cliente.

Cuando le preguntan por qué vendieron, Achar no prepara una explicación adornada con palabras como sinergia, maximización de valor o estrategia global.

Dice que fue una decisión familiar.

Y sigue adelante.

Hay silencios que dicen más que cien diapositivas.

El heredero que tuvo que demostrar que no era solamente el heredero.

Marcos Achar no fundó Comex.

Esa precisión importa porque las historias empresariales suelen limpiarse hasta convertir al protagonista en un héroe solitario. Comex había nacido décadas antes, alrededor de una familia que comenzó operando tlapalerías y fabricando sus propias pinturas.

En los años sesenta, la competencia comenzó a presionar a los establecimientos que comercializaban productos Comex. La respuesta de la familia Achar no fue suplicar espacio en los anaqueles ajenos.

Abrió sus propias tiendas.

Entre 1963 y 1965, aquella reacción defensiva comenzó a convertirse en una red de distribución propia. Lo que parecía un bloqueo comercial terminó obligando a Comex a construir uno de sus activos más poderosos: el contacto directo con el mercado.

Marcos recibió el timón ejecutivo varias décadas después.
No recibió una cubeta vacía.

Recibió una marca conocida, una familia empresarial y una red que ya había demostrado su capacidad para crecer. Su responsabilidad era llevarlas al siguiente nivel sin destruir aquello que las había vuelto valiosas.

En los negocios familiares, heredar una empresa no elimina el riesgo.

Solamente cambia la pregunta.

El fundador debe demostrar que puede construirla. El heredero tiene que demostrar que puede transformarla.

Comex entendió que la pintura era apenas el principio.

Una cubeta de pintura es un producto peligrosamente parecido a otra cubeta de pintura.

Para escapar de esa trampa, Comex hizo esto: