El descuento es un buen sirviente y un pésimo dueño.

Bajar el precio puede mover inventario, llenar horarios y atraer clientes. Pero cuando una marca necesita rebajarse para vender, el problema ya no está en la promoción: está en el negocio.

Ron Johnson subió a un escenario en Nueva York convencido de que estaba a punto de liberar a millones de consumidores de una vieja farsa.

Johnson venía de dirigir las tiendas de Apple y acababa de asumir el mando de JCPenney, una cadena que había pasado años enseñando a sus clientes a comprar entre cupones, rebajas, liquidaciones y precios tachados.

Su presentación se llamaba In Praise of Fresh Air. Aire fresco.

La idea parecía limpia, moderna y hasta moralmente correcta: dejar atrás la interminable sucesión de descuentos y sustituirla por precios bajos, claros y permanentes.

JCPenney pasaría de bombardear al consumidor con promociones a realizar solamente 12 eventos comerciales al año.

La estrategia recibió un nombre que sonaba a honestidad: Fair and Square Pricing. Precios justos, sin trucos y sin obligar a las personas a esperar el cupón correcto para comprar. La compañía presentó públicamente el cambio como una nueva forma de tratar al cliente con mayor transparencia.

Johnson tenía lógica, experiencia y una enorme seguridad en sí mismo. Lo que no tenía era una prueba.

Cuando le preguntaron por qué no ensayar primero el modelo en algunas tiendas, respondió que en Apple no hacían pruebas de esa manera. El problema era pequeño, pero importante: JCPenney no era Apple.

Sus clientes tampoco querían ser rehabilitados.

Durante años habían aprendido que el precio de la etiqueta no era el precio verdadero. Comprar en JCPenney no consistía solamente en llevarse una blusa o unos pantalones; consistía en sentir que habían vencido al sistema. El renglón del recibo que mostraba cuánto habían “ahorrado” funcionaba como un marcador de partido de futbol.

Las ventas de JCPenney cayeron 24.8% y la compañía perdió 985 millones de dólares. Los números fueron publicados por la propia empresa.

Diecisiete meses después de su llegada, Ron Johnson estaba fuera.

Tiempo más tarde reconoció que había subestimado cuánto disfrutaban sus clientes los cupones.

La empresa terminó recuperándolos y regresó al viejo modelo promocional. Incluso volvió a elevar algunos precios para poder mostrar descuentos más atractivos en la etiqueta.

JCPenney había entrenado al consumidor para comprar únicamente cuando veía una rebaja.

La historia en realidad demuestra que una empresa puede acostumbrar al cliente a dejar de creer en su precio.

El descuento funciona. Ese es precisamente el problema.

Las promociones producen tráfico, aceleran decisiones y ayudan a superar la resistencia inicial de compra. En categorías donde los productos se parecen demasiado, también pueden decidir qué marca entra al carrito.

En México no hace falta discutir si los descuentos funcionan.

Veamos: