Tu empresa no necesita gente más rápida.
La obsesión por la productividad está llevando a muchas empresas a cometer un error extraordinariamente caro: acelerar procesos que primero debieron cuestionar.
A principios de los años ochenta, en Ford había algo que no cuadraba.
La compañía fabricaba una transmisión automática. Mazda fabricaba exactamente la misma transmisión bajo el mismo diseño de Ford.
Sobre el papel, ambas cumplían con las especificaciones.
Las piezas estaban dentro de las tolerancias permitidas. Los controles decían que estaban bien. Los ingenieros podían poner una palomita en la casilla de calidad y seguir adelante.
Pero había un pequeño problema.
Las transmisiones fabricadas por Mazda tenían muchas menos reclamaciones de garantía.
Ford quiso entender por qué.
Tomaron transmisiones de ambas plantas, comenzaron a medir y terminaron reuniendo más de un millón de datos provenientes de diez transmisiones seleccionadas aleatoriamente.
Entonces apareció la diferencia.
Ford fabricaba piezas que estaban dentro de la tolerancia.
Mazda fabricaba piezas agrupadas mucho más cerca del valor ideal.
Ambos podían decir: Cumplimos.
Pero solamente uno podía decir: Controlamos el proceso.
La diferencia parecía microscópica dentro de la fábrica.
En manos del cliente se convertía en confiabilidad.
Y en los libros de la empresa se convertía en dinero.
Eso era exactamente lo que W. Edwards Deming llevaba años intentando explicar.
La calidad no se inspecciona al final. Se diseña desde el principio.
Y esa idea, nacida entre fábricas, tornos y transmisiones automáticas, quizá sea una de las ideas de management más importantes para las empresas en 2026.
Porque nuestras oficinas también son fábricas.
Sólo que ya no producen tornillos.
Producen cotizaciones, campañas, prospectos, diseños, reportes, pedidos, contratos, decisiones, correos, reuniones y clientes.
Y muchas están llenas de desperdicio.
Confundir estar procupado por producir.
Seth Godin publicó recientemente una pequeña hoja de ruta sobre eficiencia inspirada en Frederick Taylor, Deming, Lean Manufacturing y Operations Research.
La lógica parece sencilla:
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